Mentoring HR  – OFERTA

Czym jest mentoring dla HR ? 

Mentoring dla HR to specjalistyczny rodzaj mentoringu, w którym doświadczony profesjonalista, doradca  HR (mentor) wspiera rozwój mniej doświadczonego kolegi lub koleżanki z branży (mentee), pomagając mu w nawigowaniu po złożonym świecie zarządzania zasobami ludzkimi. Polega on na przekazywaniu wiedzy praktycznej, dzieleniu się spostrzeżeniami branżowymi oraz doradzaniu w zakresie kluczowych procesów i strategii HR. Celem jest nie tylko rozwój indywidualnych kompetencji mentee, ale także wzmacnianie strategicznej roli HR w organizacji.

Procesy, w których mentoring dla HR jest szczególnie pomocny, obejmują rekrutację i employer branding, gdzie mentor może doradzić w zakresie skutecznych strategii pozyskiwania talentów. Wspiera także w rozwoju i szkoleniach, pomagając w projektowaniu efektywnych programów rozwojowych i zarządzaniu budżetem. Mentoring jest kluczowy w zarządzaniu talentami i planowaniu sukcesji, ucząc, jak identyfikować i rozwijać kluczowych pracowników. Pomaga również w obszarach zarządzania wynagrodzeniami i benefitami – szczególnie wdrożenie Dyrektywy UE 2023/970, doradzając w tworzeniu sprawiedliwych i konkurencyjnych systemów płacowych. Niezwykle ważny jest w zarządzaniu zmianą i kulturą organizacyjną, gdzie mentor dzieli się doświadczeniem w prowadzeniu organizacji przez transformacje.

Wśród narzędzi wykorzystywanych w mentoringu dla HR można wyróżnić studia przypadków z życia organizacji, analizę konkretnych scenariuszy, przeglądy dokumentacji HR (np. polityk, procedur), czy narzędzia do analizy danych HR (HR analytics). Często mentorzy wykorzystują symulacje trudnych rozmów (np. z pracownikami, zarządem) i narzędzia diagnostyczne do oceny kompetencji HR. Niezbędne są narzędzia do planowania rozwoju osobistego mentee, takie jak matryce kompetencji czy plany działania. Relacja mentoringowa opiera się na regularnych, strukturyzowanych spotkaniach, które mogą być uzupełnione o obserwację pracy mentora czy wspólne uczestnictwo w projektach HR. Taki mentoring buduje silne i kompetentne kadry HR, zdolne do strategicznego wspierania celów biznesowych firmy.

9 zasad pracy zespołowej w Mentoringu dla  HR ? 

Mentoring dla HR w zakresie 9 zasad pracy zespołowej koncentruje się na rozwijaniu kompetencji interpersonalnych oraz budowaniu efektywnych zespołów. Przedmiotem pracy są takie zasady jak zaufanie, otwarta komunikacja, wspólna odpowiedzialność, jasno określone role, cele zespołowe, wzajemne wsparcie, rozwiązywanie konfliktów, zaangażowanie i kultura feedbacku. Mentor wspiera specjalistę HR w analizie, jak te zasady są realizowane w organizacji i jakie kompetencje liderskie są potrzebne do ich wdrażania. Szczególny nacisk kładzie się na wzmacnianie kultury współpracy i tworzenie środowiska sprzyjającego zaufaniu i otwartości. HR uczy się, jak diagnozować dynamikę zespołu, identyfikować bariery komunikacyjne i wspierać zespoły w przechodzeniu przez procesy grupowe. Mentoring pozwala rozwijać narzędzia HR-owe wspierające zespołowość, takie jak warsztaty, programy rozwoju zespołów czy systemy oceny 360°. Poruszane są też aspekty różnorodności i inkluzywności, które wpływają na jakość współpracy. Praca z mentorem ułatwia HR-owcom pełnienie roli facylitatora zespołowej efektywności. Dzięki temu mogą oni skuteczniej wspierać menedżerów i liderów w budowaniu wysokowydajnych zespołów. Mentoring w tym zakresie wzmacnia strategiczną rolę HR jako partnera kultury organizacyjnej i rozwoju zespołów

Jak wygląda proces mentoringowy  ? 

Proces mentoringowy dla profesjonalistów HR, choć zbliżony do ogólnych zasad mentoringu, ma swoje specyficzne uwarunkowania i cele, które koncentrują się na wzmocnieniu strategicznej roli HR w organizacji. Oto, jak typowo wygląda ten proces:

Przygotowanie i Dobór Par Mentoringowych

Na tym etapie kluczowe jest zrozumienie potrzeb rozwojowych w kontekście funkcji HR.

• Identyfikacja potrzeb rozwojowych HR: Dział HR (lub zarządzający programem) analizuje, jakie kompetencje są kluczowe dla obecnych i przyszłych wyzwań HR w organizacji (np. analityka HR, partnerowanie biznesowe, zarządzanie talentami w branży IT). Określa się, które osoby w zespole HR mogłyby skorzystać z mentoringu.
• Rekrutacja mentorów i mentees: Mentorami są zazwyczaj doświadczeni HR Managerowie, HR Business Partnerzy, Dyrektorzy HR lub specjaliści o unikalnej wiedzy (np. w prawie pracy, benefitach, L&D). Mentees to często młodzi specjaliści, osoby awansujące, lub HR-owcy chcący poszerzyć swoje kompetencje.
• Szkolenie wstępne z perspektywy HR: Obie strony przechodzą szkolenie, które nie tylko wyjaśnia zasady mentoringu, ale także podkreśla specyfikę wyzwań HR (np. poufność danych, etyka w zarządzaniu ludźmi, wpływ HR na biznes). Uczy się, jak formułować cele HR-owe.
• Matchmaking (dobór par): Pary są starannie dobierane, biorąc pod uwagę: specjalizację mentora (np. rekrutacja, L&D, kompensacje), cele rozwojowe mentee (np. zostanie HRBP, rozwinięcie analityki), a także kompatybilność stylów pracy i osobowości. Czasem celowo dobiera się mentorów z innych działów, aby poszerzyć perspektywy biznesowe mentee.

Rozpoczęcie Relacji i Ustalenie Celów HR-owych

Pierwsze spotkania służą nawiązaniu relacji i sprecyzowaniu obszarów rozwoju w HR.

• Pierwsze spotkanie i nawiązanie relacji: Mentor i mentee z działu HR spotykają się, aby się poznać, omówić swoje doświadczenia w branży i ustalić, jak ich współpraca może wyglądać. Buduje się wzajemne zaufanie i komfort, niezbędne w tej relacji.
• Określenie oczekiwań i zasad współpracy: Ustalane są ramy spotkań (np. cykliczność, forma), zasady poufności (szczególnie ważne w HR ze względu na wrażliwe dane) i komunikacji.
• Wspólne ustalenie konkretnych celów rozwojowych HR: Kluczowe jest sformułowanie celów SMART, które bezpośrednio odnoszą się do rozwoju kompetencji HR. Przykłady to: „Opanowanie procesu rekrutacji menedżerskiej”, „Zbudowanie planu sukcesji dla kluczowych stanowisk w ciągu 6 miesięcy”, „Rozwinięcie umiejętności strategicznego partnerowania dla jednego z działów biznesowych”.
• Stworzenie planu działania: Na podstawie celów opracowuje się plan kroków, które pomogą mentee w ich realizacji. Może to obejmować analizę konkretnych case studies HR, uczestnictwo w projektach, czy samodzielne badania.

Faza Rozwojowa (Realizacja i Weryfikacja Postępów)

To główny okres, w którym następuje faktyczny rozwój kompetencji HR.

• Regularne spotkania i dyskusje: Pary spotykają się cyklicznie, aby omawiać postępy w realizacji celów HR-owych. Mentor dzieli się swoimi doświadczeniami, rozwiązaniami, a także wyzwaniami, z jakimi sam się mierzył w swojej karierze HR.
• Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem branżowym: Mentor przekazuje wiedzę na temat najlepszych praktyk HR, najnowszych trendów (np. w HR Tech, well-being), prawnych aspektów zarządzania ludźmi, czy wyzwań specyficznych dla danej branży.
• Analiza przypadków z życia HR: Często omawia się konkretne, rzeczywiste sytuacje z pracy mentee (z zachowaniem poufności), aby pomóc mu w znalezieniu optymalnych rozwiązań dla problemów, np. trudnych rozmów z pracownikami, zarządzania konfliktem, czy wdrażania zmian.
• Udzielanie i przyjmowanie konstruktywnego feedbacku: Mentor udziela mentee feedbacku na temat jego podejścia, decyzji i umiejętności w kontekście HR. Mentee uczy się, jak efektywnie przyjmować ten feedback i wykorzystywać go do rozwoju.
• Wsparcie w wyzwaniach i rozwoju strategicznym: Mentor służy jako wsparcie w radzeniu sobie z presją, dylematami etycznymi, czy strategicznymi decyzjami w HR. Pomaga mentee w budowaniu autorytetu HR w organizacji.
• Monitorowanie postępów: Regularnie weryfikuje się, czy cele są realizowane i czy nie ma potrzeby wprowadzenia korekt do planu rozwoju. Czasami proces jest dokumentowany, aby śledzić postępy.

Ocena i Zakończenie Relacji (HR-owy Kontekst)

Podsumowanie i planowanie dalszej drogi w obszarze HR.

• Ocena osiągnięć i wniosków HR: Mentor i mentee wspólnie oceniają, w jakim stopniu cele rozwojowe zostały osiągnięte i jakie konkretne korzyści mentee wyniósł z tej relacji dla swojej kariery HR.
• Podsumowanie nauki i plan na przyszłość: Mentee reflektuje nad swoją transformacją w obszarze HR, identyfikując kluczowe wnioski, nowe umiejętności i kompetencje, które rozwinął. Sporządza plan dalszego rozwoju, np. w kontekście kolejnych szkoleń czy projektów.
• Formalne lub nieformalne zakończenie: Relacja może zakończyć się formalnie (np. raportem dla HR, spotkaniem podsumowującym) lub w sposób bardziej nieformalny. Często mentor i mentee utrzymują kontakt w przyszłości, tworząc wartościową sieć profesjonalistów HR.
• Zbieranie feedbacku dla programu HR: Koordynator programu zbiera informacje zwrotne od obu stron, aby ocenić efektywność mentoringu w kontekście celów HR organizacji i wprowadzić ulepszenia dla przyszłych edycji, wzmacniając w ten sposób cały dział HR.

Mentoring HR w zakresie wdrożenia Dyrektywy 2023/970

Mentoring dla menedżerów odgrywa kluczową rolę w procesach motywacji płacowej, szczególnie w kontekście Dyrektywy UE 2023/970, która ma na celu wzmocnienie stosowania zasady równości wynagrodzeń za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości. W praktyce oznacza to, że mentoring może być wykorzystany do:

• Zwiększania przejrzystości wynagrodzeń: Mentorzy mogą pomagać menedżerom w zrozumieniu i skutecznym komunikowaniu zasad wynagradzania w organizacji, a także w interpretowaniu danych dotyczących luk płacowych, których ujawnienie będzie wymagane przez Dyrektywę.
• Wspierania rozwoju kompetencji: Dyrektywa promuje równe szanse, a mentoring może wspierać menedżerów w rozwijaniu umiejętności niezbędnych do awansu i uzyskania wyższego wynagrodzenia, niezależnie od płci czy innych cech chronionych.
• Identyfikowania i eliminowania dyskryminacji płacowej: Doświadczeni mentorzy mogą uwrażliwiać menedżerów na potencjalne ryzyka dyskryminacji w wynagradzaniu, pomagając im w identyfikowaniu i eliminowaniu nieuzasadnionych różnic płacowych, zgodnie z wymogami Dyrektywy.
• Budowania świadomości i odpowiedzialności: Poprzez mentoring, menedżerowie mogą stać się bardziej świadomi swojej roli w tworzeniu sprawiedliwego systemu wynagradzania i czuć większą odpowiedzialność za zapewnienie równych wynagrodzeń w swoich zespołach.
• Przygotowania na audyty płacowe: Dyrektywa wprowadza obowiązek przeprowadzania regularnych audytów płacowych, a mentoring może pomóc menedżerom w zrozumieniu, jak te audyty będą przeprowadzane i jak skutecznie zarządzać danymi wynagrodzeń, aby spełnić nowe standardy.
• Kreowania kultury równości: Mentoring może przyczynić się do budowania w organizacji kultury, w której równość wynagrodzeń jest wartością nadrzędną, co jest zgodne z duchem i literą Dyrektywy.

W rezultacie, dobrze zaprojektowany program mentoringowy może stać się cennym narzędziem dla działów HR i menedżerów, ułatwiając im dostosowanie się do nowych regulacji prawnych i budowanie sprawiedliwszego oraz bardziej transparentnego systemu motywacji płacowej.

Piramida Roberta Diltsa w procesie mentoringu dla specjalistów HR

Piramida Roberta Diltsa, doskonale sprawdza się w mentoringu dla specjalistów HR, oferując kompleksową perspektywę w analizie i budowaniu ich wiedzy i kariery. Na najniższym poziomie, Środowisko, mentor i mentee analizują zewnętrzne czynniki wpływające na pracę HR, takie jak kultura organizacyjna, rynek pracy czy systemy wynagrodzeń. Pomaga to zrozumieć kontekst, w jakim działają specjaliści.

Powyżej, na poziomie Zachowań, skupiają się na konkretnych działaniach i umiejętnościach niezbędnych w codziennej pracy HR, np. efektywne prowadzenie oceny pracowników czy organizowanie szkoleń i rozwoju. Kolejny poziom, Umiejętności i Zdolności, dotyczy głębszych kompetencji, takich jak zdolność do negocjacji, zarządzanie projektami HR, czy też umiejętność wdrażania programów typu interim management.

Ważnym etapem jest poziom Przekonań i Wartości, gdzie analizowane są wewnętrzne motywacje, założenia i przekonania specjalisty HR, które wpływają na jego decyzje i postawy. Tutaj porusza się kwestie równowagi życia i pracy oraz tego, jak wartości osobiste przekładają się na profesjonalizm. Poziom Tożsamości dotyczy poczucia misji i roli specjalisty HR w organizacji i w życiu zawodowym. Jest to moment na zastanowienie się nad własnym wkładem i wizją ścieżki kariery.

Na samym szczycie Piramidy znajduje się Cel/Duchowość, czyli nadrzędny sens i cel działania, który wykracza poza indywidualne korzyści. W kontekście HR, może to być dążenie do tworzenia wspierającego środowiska pracy dla wszystkich, niezależnie od potrzeby pokolenia X, Y, Z, BB. Dzięki takiemu wielowymiarowemu podejściu, mentoring z wykorzystaniem Piramidy Diltsa pozwala specjaliście HR na głęboką autorefleksję, świadome planowanie kariery oraz budowanie kompleksowej wiedzy niezbędnej w dynamicznym świecie HR. To narzędzie wspiera nie tylko rozwój zawodowy, ale i osobisty, prowadząc do pełniejszego zrozumienia siebie i swojego wpływu na organizację.

Badanie stylów zachowań DISC w pracy HR

Badanie DISC to ważne narzędzie w rękach specjalistów HR, które w procesach mentoringowych przynosi wymierne korzyści zarówno menedżerom, jak i całym zespołom. Umożliwia ono głębokie zrozumienie naturalnych stylów zachowania i preferencji komunikacyjnych poszczególnych osób. Dzięki temu menedżerowie, którzy są mentorami, mogą lepiej dostosować swoje podejście do mentee, co zwiększa efektywność mentoringu.

Dla menedżerów znajomość profilu DISC swojego zespołu oznacza lepsze zarządzanie różnorodnością i efektywniejsze przydzielanie zadań zgodnych z mocnymi stronami pracowników. Pozwala to na budowanie komplementarnych zespołów, gdzie każdy członek wnosi unikalną wartość. W kontekście mentoringu, menedżerowie mogą pomóc mentee w identyfikacji ich preferowanego stylu komunikacji i rozwoju umiejętności adaptacji do innych stylów, co jest kluczowe w interakcjach biznesowych.

Zespoły zyskują na zrozumieniu swoich własnych profili DISC, co prowadzi do poprawy współpracy i redukcji konfliktów. Członkowie zespołu uczą się szanować różnice indywidualne i wykorzystywać je na korzyść projektu. Mentorzy mogą pomóc zespołom w analizie ich zbiorowych profili DISC, identyfikując potencjalne obszary do rozwoju lub wzmacniając już istniejące synergie. W rezultacie, badanie DISC w mentoringu wspiera budowanie świadomych liderów i skutecznych zespołów, poprawiając zarówno komunikację wewnętrzną, jak i ogólną produktywność organizacji.

Cztery pokoje zmiany Claes Janssen w metoringu HR

Działy HR strategicznie wykorzystują procesy mentoringowe oparte na modelu Czterech Pokoi Zmiany do kompleksowego rozwoju menedżerów i liderów, przygotowując ich na dynamiczne środowisko biznesowe. W fazie Zadowolenia, HR, poprzez mentorów, delikatnie wprowadza menedżerów w koncepcję nadchodzących zmian, na przykład nowych narzędzi do planowania strategicznego czy zmian w strukturze organizacji. Celem jest budowanie świadomości i proaktywności.

Kiedy menedżerowie wchodzą w fazę Zaprzeczenia, HR wspiera mentorów w dostarczaniu klarownych informacji i argumentów, pomagając przełamać naturalny opór. Jest to szczególnie istotne w kontekście wprowadzania innowacji, które mogą być kwestionowane przez pokolenie X, ceniące stabilność. W Pokoju Zamieszania, działy HR aktywnie wspierają zarówno menedżerów, jak i ich zespoły, oferując szkolenia z radzenia sobie ze stresem oraz rozwijanie umiejętności pracy zespołowej, co jest kluczowe dla pokolenia Y, które często szuka synergii.

Mentorzy, wspierani przez HR, pomagają liderom w identyfikacji obszarów dezorientacji i przekształcaniu ich w konkretne cele rozwojowe. W tej fazie często porusza się także kwestie zarządzania konfliktem w zespołach. Najważniejszym celem jest przeprowadzenie menedżerów do Pokoju Odnowy, gdzie mentorzy pomagają w integracji nowych kompetencji i umacnianiu poczucia sprawczości. HR może wspierać ten etap poprzez tworzenie programów rozwoju przywództwa, które utrwalają nowe zachowania.

W kontekście różnorodności pokoleniowej, dla pokolenia Z, które ceni autentyczność i szybkie tempo zmian, mentoring w tym modelu może skupiać się na rozwijaniu elastyczności myślenia i adaptacji do dynamicznych warunków. HR używa tych procesów, aby menedżerowie potrafili nie tylko zarządzać zmianą, ale także być inspirującymi liderami, zdającymi sobie sprawę z ludzkiego aspektu transformacji, co w efekcie prowadzi do zwiększonej odporności organizacyjnej i innowacyjności.