- Jak efektywnie delegować?
- Czym jest metoda SMART?
- Dlaczego powinna być emocjonalnie pozytywna ?
- W jakim celu warto zapisywać ustalenia?
- Jak efektywnie delegować?
- Czym jest metoda SMART?
- Dlaczego powinna być emocjonalnie pozytywna ?
- W jakim celu warto zapisywać ustalenia?
Jeśli jesteś menedżerem, liderem zespołu, jeśli delegujesz, wyznaczasz zadania i spodziewasz się efektywności działania – warto zastosować poniższy schemat działania:
S |
|
|
M |
|
|
A |
|
|
R |
|
|
T |
|
|
E |
|
|
R |
|
|
Zasada S.M.A.R.T. (S.M.A.R.T.E.R.) – wersja poszerzona- doskonale wspomaga nas przy zarządzaniu przez cele a szczególnie w jednym z jego etapów czyli w delegowaniu zadań.
Jest to bardzo popularna, w wielu miejscach opisana i chyba z tego powodu niedoceniana.
Narzędzie (zasada) – bardzo prosta, łatwa do zapamiętania a jeśli ją regularnie stosować daje widoczne efekty naszej własnej pracy i podległych nam zespołów.
Również świetna w życiu prywatnym a szczególnie polecam dla rodziców ( tylko oczywiście z umiarem i na poziomie świadomości i motywacji pociechy)
Klasyczna zasada dotyczy pięciu pierwszych liter S.M.A.R.T. to „twarda” koncepcja wynikająca z zasad efektywnego zarządzania przez cele. Z czasem wzbogacono ją o elementy wynikające bardziej z psychologii i naszego postrzegania zadań. E – ekscytacja – motywacja wewnętrzna, R – zapis – utrwalenie rzeczy ważnej.
Dla potrzeb języka polskiego możemy przyjąć akronim S.M.A.R.T. (E.R) od następujących słów
(jest niewielka zmiana kolejności ale sens całkowicie zachowany)
Dobre polecane praktyki | Możliwe pułapki i wątpliwości |
– opis rezultatu końcowego,
– po czym poznamy, że cel osiągnięto? – jak zmierzymy stopień zawansowania, – jeśli można, to zaleca się, podać etapy realizacji i ich pomiar, – wymagane zasoby do realizacji – podział i przydział odpowiedzialności, – konieczne uprawnienia, – inne wskazówki i wymagania, |
– zbyt ogólnikowe opisy,
– brak szczegółów, – wiele osób pomija ten etap jako czasochłonny, – pominięcie tego etapu jest utratą części procesu planowania i przyczynia się do dalszych komplikacji i konieczności wprowadzania wielu poprawek lub zmian, |
Dobre polecane praktyki | Możliwe pułapki i wątpliwości |
– dla zadań menedżerskich – system KPI kluczowych wskaźników sukcesu – często powiązanych z dobrze działającym systemem controllingu. W tym przypadku nie stosuje się pomiaru wg opisów
– dla pracowników specjalistów – system oceny zadań wg określonych wskaźników rzeczowych dla danego stanowiska, zespołu, produktu, itp. Możliwe ustalenie dla niektórych stanowisk pomiaru wg opisu (opisujemy efekt końcowy, nie mogąc wyznaczyć konkretnych wskaźników) np. współpraca, zaangażowanie itp. – dla stanowisk podstawowych i pomocniczych – proste jednoznaczne systemy oceny – jakość, terminowość , itp. |
– wymaga systemu pomiaru, kontroli zadań,
– wymaga procesu analizowania i wnioskowania – oceny czy dany miernik jest prawidłowy i czy daje właściwy obraz – błędem jest wprowadzanie bardzo dokładnych i skomplikowanych pomiarów dla zadań prostych o małym, jednostkowym znaczeniu, – wymagana konsekwencja – wymagane zaangażowanie kadry w procesy pomiaru i obiektywnej oceny,
|
Dobre polecane praktyki | Możliwe pułapki i wątpliwości |
– realizacja tego zadania lub brak realizacji ma kluczowy wpływ na obszar w jakim pracuje pracownik. Ma znaczenie.
– dla menedżera może to być wynik obszaru lub firmy w całości, – dla specjalistów rezultat projektu, zadania – dla pracowników efekt pracy stanowiska, czynności |
– należy unikać zadań nieprzemyślanych, ustalonych spontanicznie,
– bardzo demotywacyjnie działają zadania, które po wykonaniu nie zostają „wdrożone” – w tym punkcie pomagają techniki ustalania priorytetów i sprawne planowanie ( wraz z prognozowaniem) |
menedżera, doradcy, trenera, diagnosty, coacha – zobacz nasze propozycje
Dobre polecane praktyki | Możliwe pułapki i wątpliwości |
– zadanie możliwe do wykonania w danym czasie, na określony termin i z określonymi zasobami,
– dla poprawy realności zadania warto pojąć dyskusję nad zasobami – często ich zmianą, zwiększeniem, – zmiana zasobów może uczynić dane zadanie realnym, – jednym z zasobów jest czas – bywa, iż należy go zweryfikować – zadanie nie realne, z małą ilością czasu na wykonanie, odbiera nam motywację i sens wykonywania. Szczególnie dotyczy to projektów handlowych i sprzedażowych powiązanych z systemem płac. |
– problemem może być sam pracownik – brak należytej wiedzy i doświadczenia – czyni zadanie nie realnym,
– brak motywacji zaangażowania również uczyni dane zadanie lub cel nie realnym, – brak współpracy zespołowej – również jest to brak koniecznego zasobu, – słaby lider lub słabe zarządzanie zespołem może uczynić, iż cele zespołowe mimo dobrego zespołu nie będą realne do wykonania, – Tu uwaga: wielu słabych menedżerów często szuka powodów w pracy pracowników lub w systemie motywacyjnym nie dostrzegając wad własnego zarządzania i motywacji. |
Dobre polecane praktyki | Możliwe pułapki i wątpliwości |
– czas na wykonania zadania i termin jego oddania powinien uwzględniać powyższe uwagi,
– termin dostosowany do zasobów jakie mamy do wykonania zadania – nad zasobami można pracować – opisano powyżej |
– zagrożeniem jest zbyt optymistyczne skracanie czasu wykonania,
– zazwyczaj wynika z braku analizy lub doświadczenia w takim zadaniu, – może być wymuszone odgórnie – działa na dwa sposoby – motywacyjnie i osłabiająco motywacyjnie jeśli lider potrafi i chce optymalizować zasoby, osłabiająco jeśli lider nie identyfikuje się z zadaniem i tylko je przekazuje |