Witamy w ANACCO Advisors and Trainers – Zapraszamy do Współpracy

30-867 Kraków

Jana Kurczaba 17/43

8:30 - 17:00

Poniedziałek - Piątek

Opisy stanowisk pracy w procesie coachingu

Opisy stanowisk pracy w procesie coachingu

Coaching 

relacja o charakterze twórczym, rozwojowym, motywacyjnym  w której  coach pomaga „uczniowi” w realizacji stawianych przez niego celów.

Coaching  – jest  dobrowolny, wynika z potrzeby  „ucznia”,  nie powinno się  go narzucać ani nakazywać, kierować na coaching na siłę.

Coach nie przynosi  rozwiązań ani nie zastąpi pracy „ucznia”, zazwyczaj nie daje też wiedzy  merytorycznej (są wyjątki)  – pozwala uczniowi  uświadomić sobie te potrzeby, zebrać motywację, środki, określić działania

„Uczeń”  jest w 100%  w procesie  odpowiedzialny za wyniki  coachingu  – coach  towarzyszy, inspiruje, pomaga zobaczyć rzeczy z innej perspektywy, odkryć  wiarę w siebie, motywacje itp.

Coach może też pomagać w racjonalnym wyborze  celu –  czyli  co jest ważne i nad czym rzeczywiście chce pracować uczeń – uczeń sam dokonuje tego odkrycia, uświadomienia, nie jest mu to narzucone

Proces  w którym pojawia się  doradztwo, wiedza, szkolenia  –  już  jest  konsultacją – działaniem celowym, dyrektywnym,  może przybrać też formę  mentoringu. Nie jest coachingiem

Mentoring

jest  bardzo ciekawą  formą w której  pracujemy  metodami dostarczonymi i przez  współczesną  wiedzę  psychologiczną  – metodami  miękkimi  – coachingowymi ale  pracujemy nad  konkretnymi umiejętnościami i wiedzą,  którą mentor daje  i pomaga ćwiczyć.

Proces coachingu rozwojowego, kariery, zmiany – bardzo często  korzystamy z opisów stanowisk pracy, struktur organizacyjnych, modeli kompetencyjnych, map karier.

Nowoczesny  opis  stanowiska pracy 

będzie  chętnie  wykorzystujemy w procesach coachingowych w następujących okolicznościach:

  • coaching kariery
  • coaching  rozwoju  zawodowego pracownika
  • coching  zespołu  –  pracy zespołowej
  • mentoring

Każda z tych form współpracy  ceni sobie  dobre opisy stanowisk pracy na podstawie których można określić:

  • co  jest  wymaganiem Organizacji
  • jakie cele ma realizować  stanowisko ( pracownik na tym stanowisku)
  • jakie wymagane są  postawy, wartości, sposób myślenia
  • jakiej oczekujemy  motywacji
  • jak przebiegać powinna komunikacja i relacje
  • jak pracować i kreować świadomie własny  rozwój i jak korzystać ze ścieżki kariery
  • jakich postaw  i zachować wymaga od przełożonego konkretny zespół

Każdy z tych  punktów może  być  doskonałym celem  procesu  coachingu  lub mentoringu z pracownikiem – w takim przypadku  dobry aktualny  opis stanowiska będzie bardzo cenny

Dzięki  opisowi w coachingu mamy:

Jednoznaczne wytyczne  – unikamy  uznaniowości, błędnej interpretacji wymagań,  ograniczmy  subiektywne podejście stron, standaryzujemy pewne wymagania,

Mamy punkt odniesienia – punkty kontrolne gdzie  możemy  monitorować naszą  pracę coachingową  i  porównać wyniki z tymi  określonymi, oczekiwanymi w opisie

Praktyka rozmów rozwojowych pokazuje by zawsze proces odbywał się z akceptacją i motywacją, najlepiej z inicjatywy pracowania – nigdy na polecenie przełożonego.

1/ Identyfikacja  potrzeby  pracy  „ucznia” z coachem

  • potrzeba  zmiany zachowania,
  • indywidulna praca nad wynikami i zaleceniami oceny rozwojowej
  • praca wynikają z udziału w programach rozwojowych i akademiach rozwoju
  • potrzeba nabycia wiedzy, doświadczeń, wzrostu kwalifikacji – rozwój
  • nabycia  umiejętności
  • budowania motywacji
  • budowania relacji, zmian w relacjach
  • budowania pewności siebie, komfortu pracy
  • organizacja równowagi pracy i życia prywatnego – komfort psychiczny
  • określenia satysfakcjonującej ścieżki  kariery
  • inne związane z efektywną i etyczną pracą zawodową  pracownika

2/ rozmowa z pracownikiem „uczniem”

  • przestawianie celów coachingu, mentoringu
  • poznanie jego opinii w tym zakresie
  • propozycja coachingu, mentoringu jako  metody
  • jeśli jest akceptacja punkt następny
  • jeśli nie ma akceptacji należy  odstąpić od coachingu na próbę, tylko częściowego, lub konieczności zawodowej
  • w przypadku większej  grupy  osób lub zespołu  warto przeprowadzić kampanię informacyjną, opowiedzieć o procesie i jego zasadach a potem wykonać badania organizacyjne w celu  poznania  opinii pracowników

 

3/ spotkanie kontraktowe z coachem

  • wybór i przestawienie coacha
  • ustalenie kontraktu  trójstronnego ( coach, uczeń, pracodawca-sponsor)
  • ustalenie szczegółowe celów jakie ma przynieść coaching
  • akceptacja każdej ze stron
  • ustalenie sposobów  pomiaru efektów
  • ustalenie czasu i organizacji spotkań
  • ustalenie opcji i działań w przypadku powodzenia i w przypadku braku efektów

 

4/ praca coacha z uczniem

  • opisanie SAMRT ER celów coachingowych
  • analiza celów z opisami stanowisk ( dot. określonego rodzaju cachingu – omówiono wyżej)   i oczekiwaniami organizacji
  • praca coachingowa
  • pomiar efektów
  • wnioskowanie / zmiana
  • motywacja  i „nagroda”
Dobrą i efektywną praktyką jest gdy przełożony jest mentorem dla pracowania, doradza i motywuje używając do tego choć w części nowoczesnych rozważań coachingowych.

Szczególne  problemy w coachingu rozwoju zawodowego:

  • brak  jasnych mierzalnych oczekiwań  jak ma wyglądać praca i zachowania  pracownika na zajmowanym stanowisku,
    ( pomocne są opisy stanowisk pracy, dobry  system oceny okresowej, profile kwalifikacyjne, opisane wartości i oczekiwane zachowania organizacyjne, systemy  zarzadzania  przez cele MBO, itp.)
  • jeśli pracownik jest „zmuszony”  do coachingu i  współpraca jest pozorowana na coaching
    ( pomocna jest zmiana formy na bardziej  dyrektywną – konsultacje lub mentoring)
  • pracownik nie chce „poszukiwać, odkrywać siebie”  chce  nauczyć się tego  co  pracodawca  oczekuje  i wykonywać poprawnie pracę  – chce wiedzy a nie  rozwoju
    ( pomocne są opisy, systemy MBO, system motywacyjny, czesto dobry system premiowania zadaniowego, przejście na formy  dyrektywne, edukacyjne, konsultacje, szkolenia, mentoring)