Strategia i polityka wynagradzania

Strategia i polityka wynagradzania

Rola raportów płacowych i danych rynkowych

Strategia lidera płacowego

Strategia solidnego środka – mediana

Strategia mieszana

Każdy projekt lub system może mieć swój cel, nadrzędny kierunek, strategie i politykę działania. Wiele systemów w naszych organizacjach posiada strategię i politykę – np. procesy logistyki, promocji, strategia konkurencji, strategie cenowe, polityka jakości, itp. Mamy również strategie HR-owe w tym strategie i politykę wynagradzania

Strategia wynagradzania lub raczej strategia systemu wynagradzania i motywacji płacowej to między innymi:

Strategia pozyskiwania i utrzymania określonych grup pracowników
Strategia rozwoju w Organizacji danej grupy lub stanowiska pracy
Strategia komunikacji systemu
Polityka kreowania wizerunku pracodawcy
Polityka zarządzania zaangażowaniem i zadowoleniem
Polityka zarządzania przez wartości
Polityka wynagrodzeń w stosunku do rynku, branży, regionu
Polityka awansów, podwyżek, przeszeregowań
Polityka wynagradzania kadry kierowniczej i określonych grup zawodowych

Strategia płacowa – jest planem, założeniami działania długoterminowymi. Może dotyczyć całego systemu, jak również jego elementów lub grup pracowniczych, obszarów terytorialnych działania firmy, posiadanych biznesów, itp.

Strategia płacowa wynika, jest pochodną strategii głównej organizacji. To bardzo ważne. W takim przypadku elementy systemu, sposób ich działania i wpływ, są tak dobierane, aby działały optymalizująco na wyniki strategii głównej. Przykładem, mogą być: pozyskiwanie określonych specjalistów z rynku, pozycja lidera płacowego, kreowanie własnych kadr – systemy motywacji do rozwoju i awansu. Mogą, to również być działania optymalizujące: świadoma i zamierzona rotacja pracowników, redukcja w określonych grupach zawodowych, itp.

Polityka wynagradzania – działania bieżące, optymalizujące, działania w zakresie i na poziomie HRM, dotyczy narzędzi i mechanizmów systemu, analizy, wartościowanie, wyceny, rozwój narzędzi informatycznych, konsolidacja systemów personalnych, badania konkurencyjności płac, badania motywacji systemu, wsparcie w zarządzaniu systemem dla menedżerów.

Rola danych i raportów płacowych

Organizacje w których następuje świadome zarządzanie motywacją płacową w tym wysokością wynagrodzeń, strukturą składników, udziałem poszczególnych elementów systemu płacowego – dane i raporty rynkowe stanowią ważne źródło informacji i decyzji

Jak możemy efektywnie wykorzystać dane rynkowe i raporty płacowe:

Nasza konkurencyjność wysokości wynagrodzeń
Konkurencyjność systemu zarządzania wynagrodzeniami
Polityka podwyżek i wzrostu budżetu wynagrodzeń – analiza indeksów
Konkurencyjność struktury i udziału poszczególnych składników systemu
Premiowanie – rodzaj, udział, dynamika
Konkurencyjność polityki benefitowej
Inne dodatkowe informacje z zakresu działania HR

Z doświadczenia konsultanta:

Płacowa analiza danych rynkowych jest elementem naszych audytów systemów motywacji a szczególności systemów motywacji płacowej. Analiza wysokości wynagrodzeń, konkurencyjności płacowej, zarządzania wizerunkiem pracodawcy na rynku pracy.
Firmy świadomie zarządzające kluczowymi pracownikami, kadrą kierowniczą, specjalistami, ekspertami – aktywnie analizują dane rynkowe w zakresie płac a co więcej prognozują zachowania rynku. Jest to działanie zabezpieczające przed odpływem pracowników jednocześnie a z drugiej strony działań konkurencyjnych dla pozyskania cennych rynkowo pracowników
Badania i raporty rynkowe płac to również element systemów zarządzania różnorodnością. Do przeszłości odchodzą jednolite systemy motywacyjne, tak samo zaprojektowane dla wszystkich. Tu cenne informacje pozyskujemy nie tylko o płacach ale również o benefitach. Benefity zarówno płacowe, rzeczowe, ale również organizacyjne ( sposób zarządzania, organizacja pracy, ułatwienia, działania rozwojowe, integracyjne, wartości)
Bardzo często dokonujemy analizy rynkowej podczas projektów płac zasadniczych, procesów wartościowania, wyceny pracy – zarówno w grupach jak i stanowiskach pracy. Badamy również indeksy przyrostu wynagrodzeń.
Analiza struktur płacowych i udziału poszczególnych elementów systemu – szczególnie jest pomocna w opracowaniu strategii wynagrodzeniowej

Z doświadczenia Menedżera ds. personalnych

Konkurencyjność wynagrodzeń jest ważnym elementem pozyskania i utrzymania pracowników. Nadal mamy na rynku wielu pracodawców, którzy nie prowadzą takiej analizy a jedynie opierają system wynagradzania na wewnętrznych zasadach ustalania płac. Często obserwujemy dwa istotne zjawiska z tym związane: odpływ dobrych specjalistów ( z różnych obszarów i szczebli zarządzania). Drugie zjawisko jest konsekwencją pierwszego to słabi pracownicy, słaba kadra kierownicza. W Organizacji pozostają te osoby które są słabe na rynku pracy lub za takie się uważają.
Badania rynkowe prowadzone przez HR to jeden ważny element a drugi to komunikacja i zarządzanie tą informacją. Jest wiele organizacji w których mamy aktywne analizy rynkowe płac i kupowanych jest więcej niż jeden raport płacowy rocznie -ale brakuje efektu – płace w opinii pracowników nie są czytelne i motywacyjne – zabrakło odpowiedniego zarządzania systemem motywacji płacowej.
Ważne są regularne rozmowy i szkolenia w zakresie systemów wynagradzania dla kadry kierowniczej – jak wykorzystywać wiedzę z analiz rynkowych i jak efektywnie wykorzystywać narzędzia systemu motywacji płacowej. Często na takich szkoleniach są ćwiczone scenariusze decyzje tak aby uczestnicy mogli zobaczyć jak system wygląda i jak jest oceniany zarówno przez kadrę jak i przez pracowników.
Bardzo dobrym pomysłem są regularne szkolenia kadry menedżerskiej w zakresie motywacji i zarządzania personalnego. Wiele organizacji posiada w tym celu specjalnie dedykowanych specjalistów w postaci HR Business Partnerów, których rolą jest wpieranie menedżerów w zakresie HR. HR BP doskonale zna specyfikę rynku – np. obszar handlowy danej usługi bankowej, obszar pracy pracowników logistyki, obszar pracy pracowników danej specjalizacji – programistów, branży IT.
HR BP jest bieżącym wsparciem w analizach wynagrodzeń, koniecznych pakietach płac, systemach awansu, etapach tego awansu płacowego, wielkości podwyżek, indeksów przyrostów wynagrodzeń.
Analiza rynkowa płac połączona z wiedzą biznesową pozwala śledzić trendy i wyprzedzać odpowiednie działania w celu pozyskiwania, rozwijania, utrzymania odpowiednich zasobów.

Jeśli potrzebujesz wsparcia w tym temacie – zobacz nasze oferty

menedżera, doradcy, trenera, diagnosty, coacha
powiązane z tym wpisem oferty naszej grupy doradców i trenerów

Systemy
Wynagrodzeń

Doradztwo

Zarządzanie
KPI-MBO

Doradztwo

Systemy
Wynagrodzeń

Szkolenia

Strategia lidera płacowego

Rozwój nowoczesnych technologii, informatyzacji, automatyzacji, robotyzacji, nowoczesnych procesów zarzadzania, organizacji pracy wymaga bardzo dobrych specjalistów i menedżerów. Organizacje, które ich potrzebują aktywnie korzystają z raportów płacowych, często z kilku źródeł jednocześnie.

Strategia lidera płacowego zazwyczaj dotyczy:

Zapewnieniu konkurencyjnej wielkości wynagrodzenia ogółem
Zapewnienie odpowiedniego udziału płac zasadniczych i wynagrodzeń stałych
Zapewnienie atrakcyjnego pakietu wynagrodzeń zmiennych
Zapewnienie zróżnicowanego i dostoswanego do potrzeb pracowników systemu benefitów – konkurencyjnego na rynku pracodawców
Odniesienie najczęściej do branży, lokalizacji, specjalizacji

Z doświadczenia konsultanta:

Raporty rynkowe wynagrodzeń i dane płacowe podają najczęściej następujące dane: mediana – to wartość środkowa – mediana rynkowa wynagrodzenia oznacza że tyle samo badanych płaci mniej i tyle samo więcej – zatem prawdopodobieństwo decyzji o zmianie pracy z uwagi na wynagrodzenie jest takie samo.
Wynagrodzenia oparte o mediany – to oznacza że docelowe wynagrodzenie na danym stanowisku pracy jest zbliżone do mediany rynkowej. W takiej sytuacji pracodawca oferując atrakcyjne benefity i klimat pracy może być bardzo atrakcyjny na rynku pracy.
Strategia lidera płacowego to wynagrodzenia powyżej mediany. Może to dotyczyć np. wartości Q3 – kwartyl trzeci – ¾ badanych płaci mniej a ¼ płaci więcej. Mogą to też być D – decyle – dzielą szereg na dziesięć części – czyli np. D9 oznacza iż 9/10 badanych płaci mniej a 1/10 płaci więcej – to absolutny lider płacowy
W niektórych bardzo konkurencyjnych branżach gdzie jest bardzo duża terytorialna koncentracja pracodawców – lokalizacja – Stolica, branża IT, finanse, bankowość mamy informacje podawane w P – percentyle – cześć setna – i tak ma to znaczenie w podejmowaniu decyzji o wyborze pracodawcy

Z doświadczenia Menedżera ds. personalnych

Obecnie strategia lidera płacowego w wielu dynamicznie rozwijających się sektorach i branżach – tj płacimy więcej niż konkurencja – to nie jest wystarczające – pracownicy oczekują odpowiedniego systemu pracy, metod pracy i zarządzania, komunikacji, motywacji pozapłacowej, wartości, benefitów, itp.
Wynagrodzenia w wielu badaniach czynników motywacyjnych są na 3-4 pozycji w hierarchii oceny atrakcyjności pracodawcy. Na czołowych miejscach jest szacunek, relacje z przełożonych, atmosfera pracy.
System wynagradzania i jego atrakcyjność jest jednak nadal bardzo ważna z uwagi na fakt iż płace mają znaczenie „higieniczne” – jeśli są za niskie, źle zarządzane lub nie zarządzane wcale to demotywują i w konsekwencji osłabiają lub wyłączają działanie innych systemów motywacyjnych

Mieszane strategie płacowe

Wśród organizacji, które prowadzą politykę prorynkową w zakresie wynagrodzeń mieszane strategie płacowe są najpopularniejsze.

Czym cechuje się mieszana strategia płacowa:

Różne grupy stanowisk mają inne punkty referencyjne w stosunku do rynku
Możemy mieć stanowiska nisko płatne / rotujące – to jest zgodne z oczekiwaniami firmy
Możemy mieć stanowiska bardzo dobrze płatne gdzie celem jest pozyskanie i zatrzymanie
W ramach strategii mieszanych różnice dotyczą również sposobu zarządzania i pakietów benefitów
Strategie mieszane bardzo dobrze widać również w wymiarze międzynarodowych korporacji – gdzie różne kraje, różnice kulturowe, różne rynki pracy ukształtowały inne systemy i strategie płacowe.

Z doświadczenia konsultanta:

Bardzo dobrym przykładem strategii mieszanych mogą być systemy wynagradzania kadry kierowniczej – zarówno wysokość, dynamika i rodzaj składników zmiennych, benefity. Lider płacowy w tej grupie, w pozostałych solidny środek – polityka mediany lub niżej
Grupy handlowe – podobnie – wysokość, struktury, wyposażenie stanowiska pracy ( samochody, komórki, karty płatnicze, fundusze reprezentacyjne, hotele, itp.) plus oczywiście benefity
Strategie mieszane możemy zobaczyć w grupach tzw „back office” – tu często z uwagi na dużą dostępność pracowników i rolę kosztową mamy słabe strategie median lub niższe – szczególnie w zakresie stanowisk nisko specjalistycznych.