Organizacja Oceny Pracowników

relacja przełożony – pracownik

• dobre relacje przełożonego i pracownika wprowadzają atmosferę zaufania i porozumienia. Na takie relacje trzeba sobie zapracować. Nie można zmusić do zaufania i szacunku. Można zmusić do zachowań, które wyrażają zaufanie lub szacunek , ale nam chodzi o prawdziwe relacje współpracy,
• relacje bardzo formalne utrudnią oceną – czynią ją podobną do egzaminu – jest raczej weryfikacją oceną niż poszukiwaniem możliwości  rozwoju,
• zła wola i wrogość – prawie pewny jest konflikt lub pokrzywdzenie jednej ze stron. Przełożony też może czuć stres i być strona pokrzywdzoną,
• relacje zbyt poufałe, z nadużyciem – uczynią rozmowę podobną do spotkania towarzyskiego lub negocjacji – mogą  pominąć proces oceny, aspekt rozwojowy i motywacyjny a skoncentrować się na tym,  by ocena i rozmowa nie uraziła żadnej ze stron,
• od relacji – zależy wynik oceny – czyli to co się stanie po kliku miesiącach – formularze i kryteria oceny są jedynie narzędziem – rozwój pracownika, jego praca to relacja i wypracowanie motywacji do określonego działania. Przykładowo  niska ocena bez ustalenia działań i zbudowania motywacji do tych działań u pracownika – jest to działanie destrukcyjne.  Podobnie ocena zawyżona, lub „po koleżeńsku”  nie będzie działa, choć sam proces od strony formalnej i prawdziwości danych może być w porządku.

Dobra Relacja w Rozmowie to; szacunek stron rozmowy,  aktywne słuchanie drugiej strony, zaufanie do rozmówcy, otwartość w rozmowie, poszukiwanie rozwiązań

miejsce rozmowy z pracownikiem

• nie ma szczególnych dyspozycji w tym zakresie,
• powinno ono być w miarę możliwości komfortowe (szczególnie psychicznie) dla stron,
• nie powinien nikt wam przeszkadzać,
• telefony też nie powinny odciągać uwagi ani pracownika ani jego przełożonego – dotyczy to również poczty elektronicznej i przynoszenia dokumentów przez inne osoby,
• zazwyczaj jest to specjalnie wyznaczony do tego pokój spotkań, może to być gabinet przełożonego – ważne aby nie siadać frontalnie – przez biurko, często dla rozmowy oceniającej, kiedy mamy prawidłowe relacje i chodzi o rozwój wybieramy inne miejsca np. restauracja i obiad, wspólny spacer, siłownia itp.,
• nietypowym ale również dobrym sposobem na rozmowę są dzisiaj telespotkania – tu uwaga – jeśli znasz pracownika i masz dobre relacje – to zapewne zrobicie podsumowanie i wszystko będzie w porządku. Jeśli jednak ma dojść do poważnej rozmowy, w której mogą się pojawić emocje – zdecydowanie powinna być to rozmowa osobista,
• jeśli rozwój jest prowadzony na bieżąco  to sama rozmowa i miejsce nie odgrywają szczególnej roli – spotkanie ma charakter  podsumowujący i zebrania danych,
• jeśli robicie ocenę bardziej oficjalnie i raz na jakiś czas (np. raz w roku) miejsce i spokój  będą odgrywały  dużą rolę.

Miejsce Rozmowy powinno być: komfortowe dla stron miejsce, brak elementów rozpraszających uwagę, brak osób przeszkadzających, komfortowy czas i stan psychiczny stron.

czas i uwaga podczas rozmowy

• podobnie jak wyżej – będzie to zależało od waszych relacji i częstotliwości pracy nad rozwojem,
• zazwyczaj ocena nie trwa dłużej niż 1-2 godzin. Jest to podsumowanie i niewyobrażalne jest omawianie dokładnie pracy z całego roku ani też wyznaczania dokładnych zadań na kolejny rok. Niektóre systemy poprzez złą politykę w tym zakresie zmuszają do sztucznego działania w tym zakresie,
• bywają przypadki, iż pracownik jest oceniany przez kilka godzin lub dni – nie ma to nic wspólnego z rozwojem i bardzo w złym światle stawia przełożonego, który mógł doprowadzić do takiej konieczności. To może oznaczać, że pracownikiem i jego pracą nie zajmowano się na bieżąco. Słabym wytłumaczeniem jest inne miejsce pracy pracownika i częste delegacje. Organizacje dla których rozwój jest wartością radzą sobie z tym doskonale poprzez planowane zebrania, spotkania i szkolenia podczas których następuje wymiana osobista informacji. Ponadto informacje są wymieniane na bieżąco – telefony, systemy telekonferencji itp.

przygotowanie pracownika

• w dobrze działającej organizacji – pracownik wie co jest celem systemu, zna swoje dokonania i poziom oceny, pracuje nad tym na bieżąco ze swoim przełożonym – nie ma potrzeby szczególnego przygotowania poza sprawami natury organizacyjnej,
• spotkanie jest podsumowaniem, formalizacją wyników, okazją do ocen progresu w danym okresie, ustaleniem budżetów, planów rozwoju, zadań i projektów,
• jeśli nie ma zwyczaju pracy nad rozwojem i motywacją na bieżąco – zaleca się poinformowanie pracownika o celach, zasadach oceny, wskazane byłyby poradniki z przykładami, zaleca się przekazanie formularzy wraz z opisami i interpretacją oceny, profili kompetencyjnych itp.,
• dobrym pomysłem byłoby krótkie szkolenie lub spotkanie w tej sprawie. Zaleca się pozytywne przedstawienie procesu i jego zasad,
• samoocena – dobre narzędzie, daje możliwość przestudiowania formularzy oceny i zasad, prowokuje do wielu autorefleksji.  Samoocena nie powinna być brana jako element (średnia) wyniku końcowego oceny. Jest podstawą do obserwacji jak pracownik widzi siebie a jak widzi to przełożony. Niespójność samooceny i oceny przełożonego powinna zwrócić uwagę na jakiś błąd w komunikacji. Nie oznacz to, że to pracownik się myli. Pomyłki również może dokonać przełożony,
• elementy procesu samooceny – jeśli jest samoocena to wskazana jest ocena tego co było, uzasadnienie co jest przyczyną takiej oceny, tych dobrych ocen również. Dobrą praktyką jest pytanie co pracownik chciałby dalej w tym temacie zrobić, jak chciałby to zrobić, jakich potrzebuje zasobów, itd. Tu pojawia się drugi kluczowy filar aktywności pracownika – plany na kolejny okres. Trzeci najtrudniejszy – identyfikacja motywacji do działania w tym zakresie. Nie należy mylić deklaracji chęci od prawdziwej wewnętrznej motywacji – dlatego też jest to najtrudniejszy element i wymaga szczególnych  kwalifikacji przełożonego. Zaniechanie rozmowy o motywacji i działaniu sprawdzi proces oceny do poziomu weryfikacji, bardziej egzaminy i element rozwojowy oraz zmiany u pracownika nie wystąpią.

Pracownik w Rozmowie – pozytywne podejście emocjonalne, poszukiwanie rozwiązań, samoocena i propozycje, możliwość zaufania.

przygotowanie przełożonego

• przede wszystkim przygotowanie emocjonalne! – bez strasu, nerwów i niepokoju oraz niecierpliwości. Dotyczy to przełożonego i oczywiście pracownika,
• prowadzenie rozwoju, motywacji na bieżąco, dobre relacje i komunikacja z pracownikiem w zasadzie zmniejszają stres i napięcia podczas ocen do zera. Strony wiedzą co się wydarzy i jakie są plany. Nie ma elementów niepewności i zaskoczenia a także ewentualnych sporów czy negocjacji,
• przygotowanie merytoryczne – przełożony posiada i zna wszystkie konieczne dane,
• przygotowanie organizacyjne – czas i miejsce spotkania oraz komfort czasowy i psychiczny spotkania.

Oceniający w Rozmowie  – pozytywne podejście emocjonalne, aktywne słuchanie, działanie w interesie zespołu, brak uprzedzeń, poszukiwanie rozwiązań.

narzędzia do oceny 

• starsza wersja to formularze i wypełnianie ich podczas oceny – bardzo czasochłonne i mało pożyteczne,
• jeśli jest to system oceny i posiada formularze to są one już zazwyczaj w formie elektronicznej – odpowiednie systemy i platformy do których istnieje odpowiedni system logowania, poufności i raportowania wyników,
• plusy systemu elektronicznego – czas, łatwość korekt, raportowanie, multimedialne poradniki i wskazówki, dobra i tania archiwizacja,
• zagrożenia systemu elektronicznego – możliwość automatyzacji, pomijanie rozmów, informowanie pracownika o wynikach. Jak wspomniałem jeśli rozwój jest prowadzony na bieżąco i pracownik zna i zgadza się z opinią przełożonego – to takie raportowanie będzie w porządku ale jeśli ma zastąpić rozmowę i uzgodnienia to jest to strata czasu – system jest traktowany jako zło konieczne.

Narzędzia Oceny Okresowej  materiały informacyjne, formularze oceny, profile kompetencyjne, bazy celów i wskaźników, poradniki oceniania, regulaminy i procedury, szkolenia dla oceniających, coaching dla oceniających .

Autor i opracowanie  materiału:  Sebastian Trzaska