+ 48 515 803 244
Zarządzanie Przez Cele (MBO) projekty, konsultacje, coaching, szkolenia, gry Systemy Wyznaczania i Oceny Zadań (MBO)
Delegowanie Zadań, Zarządzanie Czasem
Strategiczna Karta Wyników

Nowoczesne delegowanie zadań w organizacji

 

Proces delegowania stosowany jest przez nas na co dzień w sposób świadomy lub zupełnie bez większego zastanawiania się. Wykonujemy go zarówno w pracy jak i w życiu prywatnym. Jak każdy proces może być realizowany bardziej lub mniej efektywnie.

Proces delegowania można przedstawić jako 8 poniżej opisanych kroków (działań),  które czynią go efektywnym i motywacyjnym.

 

Na czym polega świadomy (zawodowy) proces delegowania zadań?

1/ Delegujący

  • Rozumienie zadania i motywacja do jego wykonania (motywacja przełożonego),

2/ Pracownik, Zespół

  • Odpowiednie kompetencje, wiedza, dobór do zadania,

3/ Konieczne zasoby

  • Zasoby konieczne do prawidłowego wykonania delegowanego zadania

4/ Komunikacja

  • Czytelna i jednoznaczna komunikacja

5/ Kontrola

  • Kontrola i badanie efektywności realizacji zadania

6/ Wsparcie

  • Wsparcie przełożonego (postawy, środki, decyzje)

7/ Motywacja

  • Motywacja i uznanie – podczas i na zakończenie zadania

8/ Rozwój

  • Rozwój zespołu i przywództwa

 

Krok 1 - rozumienie przez osobę delegującą celu jaki ma zostać osiągnięty

  • sam delegujący wie co ma zostać osiągnięte,
  • rozumie cel – jego korzyści, znaczenie, ewentualne trudności, konieczne zasoby,
  • rozumie konsekwencje wynikające z braku realizacji celu (dla siebie, zespołu, firmy),
  • delegujący akceptuje cel, jest zmotywowany do jego realizacji (bardzo ważne dla dalszych kroków),
  • przełożony – delegujący zadanie, cel - wie jak zadanie, cel zostanie zmierzone, sprawdzone,
  • wie po czym pozna, że cel jest zrealizowany poprawnie lub jak zmierzy poziom realizacji prac w tym zakresie, 
  • jako cel możemy również rozumieć: zadanie, polecenie, proces, wskaźnik biznesowy, umowę, itp.


Krok 2 – osoba, zespół któremu zadanie jest delegowane

  • wybór osoby, której kompetencje i wiedza są najlepsze w danej sytuacji do wykonania delegowanego zdania,
  • wybór lub kompozycja nowego zespołu (powołanie zespołu) do realizacji danego zadania,
  • ustalenie lidera aktualnego zespołu – lidera, który najlepiej poprowadzi zespół do realizacji danego zadania,
  • wybór zespołu lub osoby, której zasoby czasowe pozwolą wykonać dane zadanie bez straty dla innych czynności, zadań, celów,
  • delegowanie może być wykonane również do osoby lub zespołu, który uczy się, nabiera dopiero doświadczenia – osoba taka lub zespół nie ma zdolności poprawnej realizacji zadania – takie delegowanie jest jak najbardziej poprawne i pełni rolę rozwojową – ważne aby proces nadzorował i wspomagał odpowiedni mentor, coach, osoba, która zapewni poprawność zadania i efekt rozwojowy (ważne aby odbyło się to bez stresu i negatywnych emocji dla osoby lub zespołu uczącego się).


Krok 3 – zasoby konieczne do realizacji zadania, celu

  • ten proces najlepiej przeprowadzić na poziomie partycypacji pracownika w planowaniu zadania – podnosi zaangażowanie, świadomość, motywację,
  • przełożony może wspólnie z pracownikiem przeprowadzić proces planowania – ustalają wspólnie zasady i sposób realizacji zadania, biorąc pod uwagę jego spostrzeżenia, uwagi, propozycje (bywają niezwykle cenne),
  • delegujący zadanie może ustalić zasoby i zaplanować pracę samodzielnie - wiele prostych zadań i czynności jest ustalanych bez konsultacji z pracownikiem nie ma takiej potrzeby,
  • bywa, że mamy do czynienia z tzw. „zadaniami z góry”, zadania systemowe, narzucone – tu zazwyczaj jest małe pole do ustalania czegokolwiek poza organizacją pracy - bardzo istotne w takim przypadku dla powodzenia procesu delegowania będą: zaufanie i relacje z przełożonym oraz opisany poniżej proces komunikowania zadania i motywacji jaką lider zastosuje,
  • ustalenie zasobów (najlepiej wspólnie z osobą, która ma wykonać zadanie, z zespołem), co jest konieczne do prawidłowego wykonania zadania,
  • często podczas określania zasobów pojawia się element organizacji pracy - harmonogramowanie. Bywa, iż wykazuje konieczne poprawki w jednym z mało widocznych, ale niebywale ważnych zasobów – zasób czasu koniecznego na wykonanie zadania, części zadania, danej operacji lub czynności,
  • w tym etapie, w procesie planowania jest wykorzystywanych szereg narzędzi i technik, które pomagają w prawidłowym oszacowaniu realności zadania i koniecznych zasobów do jego wykonania,
  • najczęściej stosowane to: szereg technik kreatywnego myślenia, zasada S.M.A.R.T. lub bardziej rozwinięta S.M.A.R.T.E.R., zasada Pareto 20/80, 80/20, metoda ustalania priorytetów ABC, zasada - macierz Eisenhowera, prawo Parkinsona, Strategia planowania Walta Disney’a, coachingowa koncepcja diamentu kartezjańskiego, itp.
  • bardziej zaawansowane to: analiza portfelowa, analiza SWOT, mapowanie procesów, metody strategiczne używane w koncepcji zrównoważonej karty wyników (BSC), analizy i prognozy controllingowe


Krok 4 – komunikowanie zadania, celu – proces przekazania

  • proces komunikowania powinien odbyć się wspólnie z krokiem 3 – czyli ustalanie zasobów, dobra komunikacja może go poprzedzać i przygotowywać do wspólnej pracy. Optymalnie jeśli zasady efektywnego komunikowania towarzyszą na każdym kroku procesu delegowania i innych czynności zarządczych,
  • w procesie delegowania – ważna jest czytelność komunikacji, kompletność informacji, czas dostarczenia informacji, rozmowa - porozumienie stron, relacje – czyli zaufanie do delegującego, do lidera,
  • nowoczesny lider opiera swoją skuteczność na efektywnej pracy zespołu – styl zarządzania partycypacyjny, delegujący,
  • komunikacja w postaci: rozmowy, rozumienie członków zespołu, przewodzenie i motywowanie, kreowanie odpowiednich wartości organizacyjnych,
  • kierujący jest otwarty na sugestie i propozycje pracownika, zespołu,
  • kierujący wyciąga wnioski i doskonali proces na podstawie informacji od pracowników – chce ich słuchać

 

Krok 5 – nadzorowanie, pomiar, kontrola, ocena

  • delegowanie zadań to określenie celu, zadania, odpowiedzialności i koniecznych uprawnień,
  • każdy element powinien podlegać kontroli,
  • delegowanie bez kontroli uniemożliwia ocenę poziomu realizacji zadania, ocenę efektywności zaangażowanych zasobów i metod. Jest konieczne do dokonywania niezbędnych korekt lub zmian, tak aby reagować na pojawiające się zmiany otoczenia lub przeszkody. 
  • kontrola wyników, pomiar – dalej odpowiednia analiza (np. analiza controllingowa), ocena i wnioskowanie, działanie w postaci korekt, zmian, szkoleń, ponownego planowania,  


Krok 6 – wsparcie, przywództwo, mentoring

  • nowoczesny menedżer kiedy deleguje zadania czyni siebie odpowiedzialnym nie za zadanie – to jest odpowiedzialność pracownika lub zespołu. Menedżer odpowiada za proces delegowania (cele, komunikacja, motywacja, wsparcie),
  • podczas procesu menedżer wspiera poprzez aktywne swoje postawy: zainteresowanie zadaniem, zaangażowanie w jego realizację (nie mylić z wykonywaniem pracy za pracownika), pozytywnymi opiniami i podejściem do zadania, motywacją i uznaniem dobrej pracy podczas realizacji zadania,
  • mentoring – coraz częściej nowy pracownik jest włączany od razu do zespołu i uczestniczy w realizacji złożonych zadań - to daje bardzo szybkie i widoczne efekty. W takim przypadku potrzebny jest mentoring dla pracownika. Bywa, że są to po prostu szkolenia – również w porządku. Mentoring jest obecnie bardzo promowany z uwagi na szybie efekty pracy pracownika i zespołu. Mentoring wymaga doskonałych umiejętności menedżerskich szczególnie w zakresie psychologii kreowania relacji, motywacji i komunikacji,
  • doskonałą formą wsparcia jest coaching (już szeroko stosowany) – pomaga w ustalaniu celów, sposobów realizacji, a przede wszystkim w budowaniu i rozumieniu relacji i tworzeniu motywacji,


Krok 7 - motywacja, uznanie

  • jak każdy proces, również delegowanie powinno kończyć się pozytywnym wzmocnieniem,
  • do takich wzmocnień zaliczymy: uznanie dla pracownika, procesy i inwestycje rozwojowe, korzyści w organizacji jego pracy, korzyści zawodowe – np. awans, udział w kolejnym projekcie, pochwałę, motywację materialną w tym oczywiście również finansową,
  • pojawia się sprzężenie zwrotne – dobra praca – korzyści dla mnie. Oczywiście wiele osób ma inne motywatory, które dają im energię do efektywnej pracy. Wielu jednak z nas potrzebuje uznania i zauważenia naszej pracy,
  • motywacja negatywna: np. bark premii, brak awansu, brak wyróżnienia – jako coś w rodzaju kary za niewykonanie zadania, celu. Jeśli jest stosowane jako kara dla wyróżnienia negatywnego – działa bardzo źle i negatywnie. Niszczy relacje, motywację i zaufanie. Należy pamiętać, iż kara jest dyscyplinująca a nie motywująca,


Krok 8 – rozwój zespołu i przywództwa

  • wiele organizacji po zakończonych projektach, dużych zadaniach, po okresach rozliczeniowych – np. miesięcznych, kwartalnych, rocznych – robi spotkania w zakresie doskonalenia pracy zespołu i pracy lidera,
  • działamy w takim przypadku na zasadzie - Pokazuj -> Narzekaj ->Rozwiązuj,
  • ten etap wymaga zaufania i zdolności do prowadzenia efektywnych sporów (więcej w tematach – praca zespołów, dysfunkcje zespołowe).

 

Autor i opracowanie  materiału:  Sebastian Trzaska

Nasze Nagrody:
logologo
Nasza Współpraca:
logo logo logo logo logo logo logo logo logo logo logo logo logo logo logo logo logo
Rozwój OsobistyWynagradzanieZarządzanie Przez CeleOrganizacja pracy
©2013 anacco.pl - zobacz autora strony w Google+, profil strony w Google+
* pola obowiązkowe

Szanowni Państwo, materiały wysyłamy wyłącznie na zweryfikowane adresy służbowe
Ochrona AntySpam - przesuń suwak